某企业质量经理自述分享了这么一则亲身经历：“这几天接到客户的投诉，透明按键变形，客人说他们检查了173个产品有46个产品变形，花了6H。现还有828个产品，问我们是要用收据的账号寄回来，还是就地报废再补828个产品给客户；还是客户帮我们挑选828个产品，然后付他们1916美金。1916美金换RMB 1.28W，相当于3个作业员一个月的工资。除了感叹中国劳动力廉价外，我深深的觉得造成这样的事故，我有很大的责任。这个产品变形QC是有向我报告的，当时有让他们要求生产部返工，要求矫正变形。生产部返了两次，矫正后回弹，出到客人哪里被投诉。我当时做出这样的决定是因为按键与前壳装配的是比较大的间隙，觉得有一点变形对功能不会有大的影响。还有就是产品已生产出来，如果变形不要就会导致不够出货。我想这是很多质量人都会犯的错误。给领导说了这个事情，我也说了是我做的决定，看他的表情觉得我是胡乱做的决定做了一件拍脑袋的傻事，说应向他报告再决定。但很多时候我觉得他不能给我认何的建设性意见，和他说不说没有什么的意义。但我真的是犯了错误，很多时候都是妇人之仁。好象质量做到一定程度上，就不再是不行就是不行的格局，而是要综合考虑利与弊。做了N多决定，常在河边走哪有不湿鞋的。经济环境不好，感觉同一客户同一产品，质量要求高了许多，以前是可以的，现在不一定可以。所以要用发展的眼光去看质量。以后还是慎做拍脑袋的事，不行就不行，不要考虑眼前的小小利与弊而丢了西瓜捡了芝麻。”

我们发现，无论是收到客户投诉，产品大量质量问题询问寄回还是就地报废补发？或者是收到生产经理投诉，采购的零部件质量不稳定经常导致返工重工作业？不管哪种场景，蕞后仿佛绕来绕去都会落到质量部门身上，质量不良为什么要放行？上面一则事迹中，先不讨论责权问题。

此时其他部门经理知道么，如果不知道那么只有质量部自己背黑锅了。

而背黑锅到是一时的小事，但大事是，很多东西发生质量问题都靠质量经理一手判断、处理，所有品质，技术经验无法留给组织中的其他部门，把很多隐患以及经验都给埋没掉了，如果质量部的人员一走，整个组织将会趋于瘫痪和风险之中。

而这，就是很多企业没有建立MRB流程所面临的大风险。MRB不是均衡风险，推脱责任，而是推行质量管理，质量是设计出来，制造出来，管理出来的理念流程之一。笔者见过太多的企业/供应商没有该流程，他们不是没有，就是名存实亡。很多人的想法是：MRB这个东西看起来简单，就好比很多质量人眼中的8D只是一个简单的工具而已，有什么重要的呢？没有MRB流程，很多企业还不是照样运转？每天叫人开会多烦啊！哪有那么多时间？为什么非得叫大家会签啊，质量部对产品质量特性很熟悉的，自己做决定多快啊，QE做不了主的大不了让质量经理拍板就行了。然而，往往正是这些理念思想，导致了大量的问题！因此，企业应当善用MRB流程。

举一个常见的真实场景：某小型私企，IQC和制程不良都由品质部自行决定如何处理，来料产品批批急料，天天找供应商冲过来返工挑选换货，内部制程很多东西批量性报废，无人统计报废率。因内部制程很多都涉及技术层面，品质部没有技术根基加之人员少，碰到批量性不良都是苦苦推进，希望技术部能够支持，一起解决批量性报废问题。但是技术部也人员紧张，展开捣糨糊和乾坤大挪移的招数，能够走过场打酱油的绝度不会盲目支持。整个局面就变成品质部唱独角戏，所有的制造问题，技术问题，生产问题，出货问题，全都可以怪到品质部头上，让品质部去解决。可想而知，如此流程的风险之巨，出了问题易导致企业内部互相推诿，各部门争执不休，大部分时间花费于企业内部沟通，没有瑕疵到外部进行供应商管理，执行预防动作，同时易导致大部分物料在来料区积压严重，质量部门背锅却又无可奈何。企业应当善用MRB流程就可以避免这些问题。

DELMIAWORKS一阶质量管理流程